torstai 20. huhtikuuta 2017

Vaatiiko menestyminen kyvykkyyttä vai puhdasta sattumaa?

Yrityksen on kriittistä ymmärtää
mitä se tekee tai haluaa tehdä
paremmin kuin muut, kiteyttää
Paula Kilpinen
Harvard Business Schoolin professori Clayton Christensenilta ilmestyi viime syksynä kirja innovaatioiden johtamisesta: Competing Against Luck. Clayton Christensen on maailman arvostetuimpia johtamisen ja strategian professoreita, ja hänet on valittu kahdesti maailman johtavaksi ajattelijaksi johtamisen alalla. Kirjan nimi muistuttaa seitsemän vuoden takaisesta ajasta, jolloin tappavan taudin kanssa kamppaileva Clayton Christensen puhui valmistuvalle vuosikurssille. Christensenin viesti oli seuraava: liiketoiminnan teoriat voivat auttaa meitä tekemään parempia valintoja urallamme ja elämässämme.

Oman elämän case study


Kurssiensa viimeisellä luennolla Clayton Christensen teettää opiskelijoillaan aina saman, liiketoiminnan keskeisiin kysymyksiin pureutuvan case-tehtävän, kuitenkin niin että casena on yrityksen sijaan opiskelijoiden oma elämä. Opiskelijoiden tehtävänä on liiketoimintateorioiden avulla seuraaviin kysymyksiin:

  1. Kuinka tulen menestyväksi ja onnelliseksi urallani?
  2. Kuinka varmistan, että ihmissuhteeni puolisoni, lasteni, perheeni ja hyvien ystävieni kanssa muodostavat kestävän onnellisuuden lähteen?

Tuolloin seitsemän vuotta sitten Christensen esitti nämä kysymykset koko valmistuvalle vuosikurssille. Puhetta oli kuuntelemassa Harvard Business Reviewn silloinen toimittaja Karen Dillon, joka esitti itselleen samat kysymykset ja päätti muuttaa elämänsä suunnan. Puheen pohjalta syntyi myös Dillonin ja Christensenin kirja How will you measure your life? Kutsuin Karenin puhumaan Suomeen muutama vuosi sitten, ja samalla minulla oli mahdollisuus perehtyä sekä Claytonin että Karenin elämäntarinoihin. 

Mitä yrityksesi tekee tulevaisuudessa paremmin kuin muut?


Eräällä liiketoimintateorialla, jota myös Clayton kirjassaan käsittelee, on ollut keskeinen rooli omalla urallani. Teoria liittyy yrityksen kyvykkyyksiin ja kyvykkyyspohjaisiin strategioihin, joista olen kirjoittanut oman väitöskirjani.  Tänä päivänä yrityksen on kriittistä ymmärtää mitä se tekee tai haluaa tehdä paremmin kuin muut, ja mistä se haluaa olla tunnettu. Mitkä ovat ne kyvykkyydet, joilla yritys navigoi menestyksekkäästi epävarmassa ja monimutkaisessa toimintaympäristössä? Mitkä ovat ne strategiset kyvykkyydet, jotka luovat yritykselle kilpailuedun?  Olen haastanut useita johtajia ja johtoryhmiä pohtimaan mitkä ovat heidän yrityksensä visioon, missioon, arvoihin ja strategiaan perustuvat kyvykkyydet, joita tarvitaan menestymiseen nyt ja tulevaisuudessa.

Mistä sinä haluat olla tunnettu?


Samat kysymykset meidän kaikkien on hyvä esittää itsellemme omasta elämästämme:

  1. Mikä on oman elämäni visio, missio ja arvot?
  2. Millä tavalla tai millä strategialle toteutan omaa missiotani?
  3. Mitä haluan tehdä paremmin kuin muut, ja mistä haluan olla tunnettu?
  4. Mitkä ovat ne kompetenssit tai osaaminen, joita tarvitsen menestyäkseni työssäni tänään, ja mitkä kompetenssit ovat kriittisiä tulevaisuudessa?


Selvitimme viime syksynä HR-tutkimuksessamme henkilöstöjohtajien vaikuttamismahdollisuuksista. Eräs merkittävän yrityksen henkilöstöjohtaja totesi uransa olleen lopulta onnea ja sattumaa. Joku toinen oivallisesti sanoi, että kompetenssi on se osaaminen, jolla voimme kilpailla, vaikka sitten puhdasta tuuria vastaan. Menestymiseen tarvitaan aina ripaus onnea, mutta ilman osaamista olemme sattuman armoilla. Mitkä ovat ne kompetenssit, joilla sinä selviät voittajana oman elämäsi arpapelissä?


Paula Kilpinen, KTT, toimitusjohtaja

Lue sivuiltamme lisää strategisista kyvykkyyksistä


maanantai 10. huhtikuuta 2017

Uratarina: Konsultista coachiksi -mikä on merkityksellistä työssäni?

”Ai, sä siirryt sinne hooärrään?”. ”Mahtavaa, se on kyllä aivan sinun paikkasi, olemme todella iloisia puolestasi ja surullisia menetyksestämme”. ”Sinä se olet kyllä todella levoton, kun et missään paikassa pitkään viihdy”. Näin totesivat silloiset työkaverini ja pikkuveljeni (se jälkimmäinen kommentti), kun kerroin siirtyväni vauhdikkaiden ja äärimmäisen antoisien lähes 7 konsulttivuoden jälkeen valmentajan ja asiakkuusjohtajan työhön HRM Partnersille. No miksi? Miksi halusin vaihtaa uusiin haasteisiin ja miten olin tähän vaiheeseen tullut?

AMMATILLINEN KICK-OFF BRÄNDIEN JA MARKKINOINNIN MAAILMASSA

Vastavalmistuneena 24-vuotiaana kauppatieteilijänä aloitin ensimmäisen ”oikean työn” unelmayrityksessäni. Mahtavat työkaverit, oma vastuualue, kansainväliset ja isot brändit, lanseeraukset, kuluttajien ja markkinoiden tutkiminen, kansainväliset verkostot koulutuksineen ja työmatkoineen. Kaikkea sitä mistä nuorena, vastavalmistuneena kauppatieteilijänä olin vain ikinä haaveillut. Tuntui hienolta päästä vaikuttamaan siihen mitä suomalaiset kuluttavat ja rakentamaan suomalaisten tarpeisiin sopivia brändejä. Tie vei välillä muualle ja sitten takaisin unelmayritykseeni. Enemmän vastuuta ja velvollisuuksia -uusia tuoteryhmiä, alainen, useampia alaisia, oma Suomen tiimi ja tiimi myös muualla Pohjoismaissa. Mitä enemmän sain vastuuta, sitä merkityksellisemmäksi koin työni ja sitä enemmän koin oppivani. Ja sitä enemmän itselläni heräsi kysymyksiä -osaanko auttaa ja tukea tiimiäni oikein, miten autan heitä onnistumaan, miten ratkaisen haasteellisia tilanteita, entä miten itse johdan omaa työtäni ja onnistun omissa kovenevissa tavoitteissani. Tämän jälkeen matka vähittäiskauppaan, jossa sain lyhyestä ajasta huolimatta ainutlaatuisen ja hienon muutosjohtamisen kokemuksen.

MATKA JATKUU - HUIKEA KONSULTOINNIN OPPIMISKÄYRÄ

”Faktapohjaisuuteen pohjautuvaa konsultointia firmassa, jonka missiona on auttaa asiakasyrityksiä menestymään globaalissa kilpailussa. Ihan mahtavaa!”, totesin aloitettuani konsulttina. Koin suurta merkityksellisyyden tunnetta kun pystyin tekemään isoista analyyseista asiakasyrityksiämme hyödyttäviä löydöksiä ja johtopäätöksiä. Omalle kansainväliselle markkinoinnin kokemukselleni oli käyttöä yritysten painiskellessa erilaisten markkinoinnin ja kaupallisten haasteiden parissa. Koin tekeväni merkityksellistä työtä auttaessani asiakkaitamme tekemään tuloksellisempaa markkinointia. Sain hoitaakseni myös organisaatiomme HR-tehtävät, miten mielenkiintoista ja merkityksellistä! Yrityksemme kasvaessa palvelujemme sisältö laajeni ja autoimme asiakkaitamme myös isoissa strategisissa haasteissa ja yritystason kasvun luomisessa. Huikea oppimiskäyrä, hienoja asiakkaita useilta eri toimialoilta sekä äärimmäisen mielenkiintoisia hankkeita. Ja jälleen huomasin kysymysten nousevan. Huomasin myös itse etsiväni työni merkityksellisyyttä, olin ehkä itsekin muuttunut kaiken kokemani aikana.

MIKÄ ON NYT MERKITYKSELLISTÄ JA MIKSI?

Miksi terävienkin strategioiden käytäntöönvienti on vaikeaa ja hidasta? Miksi tuntuu siltä, että vaikka yrityksellä on innostava päämäärä, ketterä strategia, ainutlaatuinen brändiportfolio ja vahva jakelu, mutta kasvua ei synny? Ohjausmallikin on jo mietitty tukemaan uutta strategiaa ja kykyä tehdä nopeita päätöksiä. Kommunikointi on hoidettu ja roolit ja vastuutkin jo selkeytetty, mutta kasvua ei siltikään synny. Kaikkea ei voi selittää toimintaympäristön muutoksella tai digitalisaatiolla. Kyse on paljon johtajuudesta ja siitä millaisia johtamiskyvykkyyksiä alati muuttuvassa ja monesti ennakoimattomassakin toimintaympäristössä menestyminen edellyttää.
  • Miten innostan muita ja mistä itse innostun?
  • Miten tuen muita omaan vastuunottoon ja rohkeuteen tarttua mahdollisuuksiin?
  • Näenkö toisissa ihmisissä heidän vahvuutensa ja viisautensa? Entä miten autan heitä tuomaan nämä esille? 
  • Mikä auttaa toisia parhaiten kehittymään ja kasvamaan haasteiden edessä? Entä itseäni? 
  • Miten herätän muissa johtajuuden? Entä miten johdan itseäni? 
  • Mikä on muille merkityksellistä työssä? Entä itselleni?

Minun työni merkityksellisyys löytyy tällä hetkellä em. kysymysten ääreltä. Merkityksellisyyden ytimessä ihminen, muutos ja kasvu. Uskon, että ihmisen onnistumisen ja menestymisen kautta tapahtuu yritysten kasvu. Mikä tekee sinun työstäsi juuri sinulle merkityksellisen?

Kaisa Uurtamo, asiakkuusjohtaja, valmentaja

Linkki Kaisan esittelyyn 

 

 

keskiviikko 5. huhtikuuta 2017

Eihän kukaan enää tarvitse uravalmennusta!

Otsikon lausahduksen olen kuullut viime vuosina monesti. Ja totta onkin, että SoMe on tänä päivänä
pullollaan työkaluja ja kanavia työnhakemisen helpottamiseksi. Työnhaku ei koskaan ole ollut näin helppoa!

Mihin sitten uravalmennusta enää tarvitaan?

Tuon tässä seuraavaksi esiin kolme tärkeää syytä miksi uravalmennuksia tarvitaan:

Kuka olet?

Esitän tämän kysymyksen usein osallistujalle uuden valmennusprosessin alkaessa. Kysymys on toki monitahoinen, mutta tosiasia on, että harvalla on selkeää kuvaa omasta osaamisestaan, vahvuuksistaan ja motivaatiotekijöistään. Ja kuitenkin mm. nämä elementit ovat hyvin keskeisiä asioita onnistuneessa työnhaussa. Miten voit markkinoida itseäsi, jos et tunne ”tuotetta”?

Mihin olet menossa?

Liisa ihmemaassa kysyi kissalta puussa: ”Miten täältä pääsee pois?” Tähän kissa vastasi: ”Se riippuu siitä mihin olet menossa. ”, johon Liisa totesi: ”En tiedä!”. Siihen kissa: ”Sitten voit mennä ihan mihin tahansa!”

Sama pätee työnhakuun. Työn hakeminen ilman tarkkaa tavoitetta on päämärätöntä harhailua, joka hyvin harvoin johtaa hyvään lopputulemaan. Eli selvitä siis itsellesi minkälainen olisi organisaatio ja rooli, joka sopisi tapaasi tehdä töitä, missä saisit hyödyntää ja kehittää osaamistasi, vahvuuksiasi jne. Mikä olisi sinulle siis se hyvä ratkaisu?

Oletko työnhaussasi reaktiivinen vai proaktiivinen?

Työnhaku on parhaimmillaan kokopäiväistä ja aktiivista itsensä markkinointia. Helpommin sanottu kun tehty. Ulkopuolinen sparraaja tuo prosessin sitä usein kaivattua ryhtiä, tavoitteellisuutta ja oikeansuuntaista tekemistä. Hän kuuntelee, kysyy, neuvoo, tukee ja haastaa kun sille on tarve. Hyvä valmentaja kulkee rinnallasi, varmistaen , että suunta ja aktiviteetit kulkevat kohti sitä sinun määrittelemääsi hyvää uraratkaisua.   

Sebastian Lindqvist, uravalmentaja

Tutustu uravalmennuksiimme


keskiviikko 29. maaliskuuta 2017

Voiko irtisanomisen hoitaa hyvin? 5 + 1 neuvoa

Oma vastukseni on, että voi. Mukavaa se ei kuitenkaan ole - kummallekaan osapuolelle.

Tapaan työssäni irtisanottuja, joille on jäänyt tilanteesta ahdistava muisto. On vaikea mennä elämässä eteenpäin, jos ajatukset palaavat aina takaisin joihinkin sanottuihin lauseisiin tai sanomatta jätettyihin asioihin.

On sekä yrityksen että lähtevän henkilön edun mukaista, että vaikea tilanne hoidettaan mahdollisimman ammattitaitoisesti, toista arvostaen ja eteenpäin auttaen. Vaikka asia on ikävä, niin sen voi hoitaa inhimillisesti.

Muutamia perusasioita:
  1. Valmistaudu hyvin. Ota selvää perusteista ja tee ”käsikirjoitus”.
  2. Kohtaa irtisanottava silmiin katsoen ja rauhallisesti.
  3. Kerro asia lyhyesti ja asiallisesti.
  4. Pyydä allekirjoitus irtisanomisilmoitukseen
  5. Anna materiaalia luettavaksi ja sovi jatkosta

Täytyy myöntää, että kaiken tämän tiesin, koska olen valmentanut satoja esimiehiä tähän tilanteeseen. Luulin osaavani hoitaa asian ammattimaisesti. Oikeassa tilanteessa, kun tutun irtisanottavan katse kohtasi omani, niin tunteet veivät voiton. Kesti hetki koota itseni ja palauttaa mieleen pöydälle kirjoittamastani muistilapusta suunnittelemani lauseet.  Viimeinen ohjeeni siis on:  

  1. Valmistaudu harjoittelemalla sekä omien että toisten tunnereaktioiden kohtaamista, jotta oikeassa tilanteessa voit viedä keskustelun läpi tilanteen vaatimalla herkkyydellä.

Mistä sitten tietää, että keskustelu on hoidettu hyvin? Jos voit kohdata irtisanotun henkilön myöhemmin kaupungilla niin, että kumpikaan ei joudu välttelemään toisiaan ja voitte keskustella ilman suurempia jännitteitä.

Lisää hyödyllisiä ohjeita löydät yrityksemme perustajan Staffan Kurtenin kirjasta Kun joudut irtisanomaan.


Elina Palmroth-Leino
Valmentaja, johtaja


 

perjantai 17. maaliskuuta 2017

Tarvitaanko johtamista vai sujuuko kaikki itsestään?

Talkoot on usein mainittu esimerkki yhteisponnistuksesta, jossa yhdessä saadaan ihmeitä aikaan,  melkein pelkän flown voimalla. Yhteinen tavoite ja innostus riittää, vai riittääkö?

Tätä pohdin, kun osallistuin ties monennenko kerran talkoolaisena asuinalueeni talvitapahtuman järjestelyihin.  Projektinjohtaja oli lähettänyt työnjakolistan etukäteen ja sen mukaan toimittaisiin. Vastuiden piti olla selvät. Edellisellä viikolla sähköposteja oli sinkoillut edestakaisin, minun näkökulmastani  hyvinkin pienistä asioista.  Kaikki varmaan tarpeellista säätöä. 

Itse paikan päällä vallitsi iloinen touhuilu ja puheensorina. Onko kenelläkään tusseja, missä on liivit, entäpä suunnistuspalkinnot? Omassa työpisteessäni – keittiössä – oli jo miehitys paikalla ja tekemiset jaettu. Ei ollut ihan helppo päästä liikkuvaan junaan. Työelämässäkään  ryhmään pääseminen ei ole aina mutkatonta. Siksi perehdyttäminen ja tervetulleeksi toivottaminen on niin tärkeää.

Keittiössä vastuuhenkilöä ei ollut, jokainen teki mitä oli alkanut tekemään.  Jos vastuuhenkilö oli,  minä en häntä tunnistanut.  Näin se on joskus työelämässäkin – tiedätkö esimiehesi tai projektisi  vetäjän? ”En ole ihan varma, mutta kahta epäilen”. Olemme työelämässäkin  murroksessa esimiehisyyden kanssa – tarvitaanko esimiehiä lainkaan  vai johtavatko aikuiset ihmiset itse itseään?
Itse uskon kaikesta keskustelusta huolimatta hyvään lähiesimiestyöhön. En mikromanageeraukseen enkä näennäisosallistamiseen. 

Talkootilanteessa mikromanageeraus oli kyllä ilmiö, johon itsekin huomasin sortuvani.  Jokaisella oli oma näkemyksensä, miten makkarat viipaloidaan, miten syntyy hyvää mehua ja millainen mainoskyltti tehdään.  Miten vaikeaa se on hyväksyä, että asioita voi tehdä monella tavalla ja lopputulos on asiakkaan kannalta hyvä, ellei erinomainen?

Talkoissa  ja ehkä työelämässäkin olisi hyvä olla väljyyttä ja tilaa ajattelulle ja pulmien ratkaisulle. Talkoissa se tarkoittaa sitä, että joku lähtee hakemaan maitoa, kun se loppuu.  Useinkaan näin ei ole – kaikilla on kalenteri tikutettu täyteen.

Johtajuutta ja organisointia tarvitaan talkoissa ja työelämässä, mutta myös erilaisuutta sietävää asennetta. Vapautta tehdä omalla tavalla. Tässä tapauksessa lopputulos oli ilmeisen hyvä – noin 700 kävijää, 70 litraa mehua, 700 makkaraa  ja 350 pullaa ja munkkia.  Iloisia ilmeitä, auringonpaistetta ja yhteisiä kokemuksia.  Ensi vuonna taas?

Päivi Pentti, valmentaja, johtaja

Tutustu HRM Partnersin esimiesvalmennuksiin

 

tiistai 7. maaliskuuta 2017

HR-johtaja saa valtaa, kun vain ottaa

Tutkimuksemme HR-johtajat pitivät parhaina
vaikuttamisen keinoina henkilökohtaisten
suhteiden rakentamista sekä rationaalista perustelua. 
HR ei saa ääntään kuuluville. Näinhän sitä monesti sanotaan. Tämä ei kuitenkaan noussut esille, kun haastattelimme 27 HR-johtajaa tutkimukseemme. Päinvastoin, he pitivät vaikutusmahdollisuuksiaan erinomaisina. Aloin pohtia, mistä ero johtuu.

Helppo selitys löytyy yrityksistä. Tutkimuksemme HR-johtajat työskentelevät Suomen suurimmissa yrityksissä, ja juuri näissä HR:n arvo on ilmeisesti oivallettu. Joku sanoi haastattelussa, ettei hän edes jäisi yritykseen, jossa häntä ei kuunnella.

Selityksen voi kääntää myös toisin päin. HR-ammattilainen olisi tuskin päässyt suuren yrityksen HR-johtoon ilman vankkaa osaamista, joka puolestaan tuo hänelle arvovaltaa. Osaajaa kuunnellaan. Mutta mitä tuo osaaminen oikein on?

Vaikutusvaltainen HR-johtaja hallitsee varmasti oman alansa ja tuntee myös liiketoiminnan ydinkysymykset. Rohkenen kuitenkin epäillä, että osa tällaisistakin HR-johtajista jää muun johtoryhmän varjoon. He vaikenevat ja vetäytyvät.

Silloin on kenties helpointa todeta, että HR:llä, tukitoiminnolla tai johtoryhmän ainoalla naisella ei ole valtaa. Samoin perusteluin tuntuu hukkuvan monesti markkinoinninkin ääni. Mutta onko perustelu aina totta? Kannattaisiko HR- tai markkinointijohtajan kysyä sittenkin itseltään, miksi juuri hänellä ei ole valtaa?

Vaikutusvaltaisella HR-johtajalla on ennen kaikkea suuri halu vaikuttaa, ja hän on ymmärtänyt, että paikka johtoryhmässä on lunastettava itse. Tutkimuksemme HR-johtajat pitivät parhaina vaikuttamisen keinoina henkilökohtaisten suhteiden rakentamista sekä rationaalista perustelua.  Arvoihin, asenteisiin ja tunteisiin vetoaminen ei heidän mukaansa toiminut.

On siis turha heitellä ideoita ilman perusteluja. Kokeneet yritysjohtajat neuvovatkin:
  1. Perustele asiasi faktoilla
  2. Kerro, miten ehdotuksesi vaikuttaa yrityksen tulokseen
  3. Vahvista osaamistasi yrityksen liiketoiminnasta
  4. Ota kantaa muihinkin kuin oman alasi asioihin
  5. Näytä mitä osaat – vakuuta ihmiset sillä

Samat neuvot sopivat muuten kaikille johtoryhmän jäsenille. Onhan HR-johtaja yksi heistä – ja se kannattaa muistaa.

Elina Palmroth-Leino, johtaja, valmentaja

keskiviikko 1. maaliskuuta 2017

Mitä yrityksenne voi tehdä paremmin kuin muut?

Johtoryhmä istuu odottamassa valmennuksen alkua. On kokoonnuttu miettimään mitä osaamista yritys tulevaisuudessa tarvitsee. Valmennuksen koolle kutsujana on henkilöstöjohtaja, jonka tehtävänä on laatia Talent Management-suunnitelma yrityksen uunituoreen strategian tueksi.

”Mitä yrityksenne voi tehdä paremmin kuin muut?”,  kysyn heti valmennuksen alussa. Pyydän johtajia kirjoittamaan yhden asian iloisen värisille post-it lapuille. Ajattelen sen olevan hyvä lähtökohta valmennukselle, koska oletan asioiden olevan kirkkaana osallistujien mielessä, onhan strategiaprosessi juuri päättynyt. Yrityksellä onkin selkeät tavoitteet: halutaan olla asiakkaan paras kumppani, paras työnantaja, markkinajohtaja. On myös määritelty must-win-battlet, koska tähdätään ”konemaiseen” menestystarinaan. Kasvutavoitekin on kaksinumeroinen ja excelit kertovat tarkasti miten se jakautuu liiketoiminnoittain ja maittain.

Pienen pohdinnan jälkeen post-it laput alkavat täyttyä. Hämmennys on kuitenkin suuri, kun laput kootaan yksitellen neuvotteluhuoneen seinälle. Laajennetun johtoryhmän kaksitoista jäsentä ovat kirjoittaneet kaksitoista eri asiaa lapuille; jonkun mielestä yritys on ylivoimainen jossakin tuotteessa, toisen mielestä yrityksen teknologia on ainutlaatuinen. Kolmas nimeää myynnin. Post-it laput kertovat karua kieltään. ”Ei hemmetti”, toteavat osallistujat, ”eikö me ajatellaankaan yrityksestämme ollenkaan samalla tavalla?”.

Kyse ei ole rakettitieteestä, vaan siitä että kirkastetaan yrityksen kilpailuedun lähde, eli mitä yritys voi tehdä paremmin kuin muut. Juuri siihen strategisten kyvykkyyksien määrittely tähtää. Strategisten kyvykkyyksien johtamisella varmistetaan strategian toteutumisen edellytykset. Kun yrityksen strategia nojaa yrityksen ainutlaatuisille kyvykkyyksille, on strategia toteutuskelpoinen eikä vain joululahjalistaa muistuttava toivelista. Liian usein yrityksissä kuitenkin keskitytään taloudellisiin tavoitteisiin. Sen sijaan pitäisikin miettiä mitä kyvykkyyksiä, eli minkälaista osaamista, prosesseja tai tietoa näiden tavoitteiden saavuttaminen edellyttää.

Johtoryhmä käärii hihansa ja ryhtyy hommiin. Päivän päätteeksi on vihdoin määritelty ne keskeiset kyvykkyydet, joita strategia edellyttää. Jokainen osallistuja oivaltaa, että strategisten kyvykkyyksien johtaminen on liiketoiminnan ytimessä, eikä sitä voi ulkoistaa HR-osastolle. Strategisille kyvykkyyksille nimetään omistajat ja päätetään laatia kehittämissuunnitelmat. Henkilöstöjohtaja myhäilee tyytyväisenä, yrityksessä peräänkuulutettu liiketoimintalähtöinen henkilöstöjohtaminen voi alkaa.

Paula Kilpinen, toimitusjohtaja, valmentaja

Lue lisää verkkolehdestämme: Vastaako strategianne kysymykseen Miten?